C114訊 1月2日下午消息（舒允文）心聲社區(qū)日前發(fā)表了題為“青春須早為，豈能長少年”的華為董事、全球采購認(rèn)證管理部總裁彭博與新員工交流紀(jì)要。
在談到供應(yīng)鏈時，彭博表示制裁給華為造成了巨大的不便，但整個研發(fā)團(tuán)隊和供應(yīng)鏈的同事花了5年的時間，基本上實現(xiàn)了供應(yīng)的獨(dú)立，“不敢說后無來者，但絕對是前無古人”，“我們完全有理由、有自信給自己一點掌聲”。同時，他強(qiáng)調(diào)一定要持續(xù)保持開放，如果華為變成一個以中國市場本土供應(yīng)鏈為主的公司，就會變得封閉，而絕對的封閉就是死亡。
對于備受各界關(guān)注的“天才少年”，他建議大家不要去在意。第一，一切以結(jié)果出發(fā)，不要考慮自己的出身，華為是一家評價相對公正的公司；第二，從基層做起，不斷地積累經(jīng)驗；第三，機(jī)會和信任是給年輕人最好的禮物。
彭博還在交流中透露，雖然被稱為“爭氣機(jī)”，但創(chuàng)造利潤最大的不是Mate 60手機(jī)，而是Mate X5和Mate X3。三折疊手機(jī)的發(fā)布，證明華為在折疊領(lǐng)域的領(lǐng)先，因為三折疊的良率很難做。而這兩年終端能活下來，在他看來有國民對華為品牌的熱情，未來要把產(chǎn)品做好還有很長的路要走，“但好的情況是麒麟芯片回來了，鴻蒙單框架正在往前積極推進(jìn)”。
另一方面，ICT依舊是整個華為公司經(jīng)營的壓艙石。運(yùn)營商業(yè)務(wù)雖然不會像終端業(yè)務(wù)一樣快速增長，但它是一個穩(wěn)定貢獻(xiàn)利潤、對公司經(jīng)營至關(guān)重要的市場，同時對人的綜合素質(zhì)要求極其全面。他建議新員工扎扎實實地在運(yùn)營商摸爬滾打5到7年后，再考慮將來在自己最感興趣的領(lǐng)域做下一階段的發(fā)展。
在交流的最后，彭博還對新員工提出四點寄語和祝福：第一，全力以赴地對待每一件事和每一份工作；第二，敢于挑戰(zhàn)自我，敢于面對困難；第三，年輕人一定要抓住機(jī)會去增長自己的知識、閱歷，多出去看一看這個世界；第四，保持樂觀的心態(tài)。
彭博于1999年7月以應(yīng)屆生身份加入華為，1999至2019年在銷售體系，歷任客戶經(jīng)理、系統(tǒng)部主任、副代表、大T系統(tǒng)部長、全球銷售部總裁、地區(qū)部總裁等崗位。在海外工作18年，其中在亞太4年，在歐洲共11年，在北美工作3年。2021年年底回國后在公共關(guān)系體系、供應(yīng)體系中工作。
以下為彭博與新員工交流紀(jì)要全文：
問：華為對客戶具體的定義是什么，是否會對客戶進(jìn)行一定的選擇？隨著公司不斷的發(fā)展，客戶概念本身是否會發(fā)生變化？
彭博：有三本書很好地表達(dá)了華為公司在業(yè)務(wù)、經(jīng)營和人力資源管理上最核心的理念和觀點，能夠幫助大家對華為有更深入的了解。第一本是華為公司業(yè)務(wù)管理綱要——《以客戶為中心》，第二本是財經(jīng)管理綱要——《價值為綱》，第三本是人力資源管理綱要——《以奮斗者為本》。這些是在過去的十年間，公司邀請管理顧問黃衛(wèi)偉以及公司中高層主管，根據(jù)過去20年公司的歷史以及日常管理的邏輯、文化價值觀，沉淀和總結(jié)出來的�！暗降渍l是客戶？怎么以客戶為中心？客戶的需求是什么？誰將來是我們的客戶？”這些也是我們在做業(yè)務(wù)管理綱要培訓(xùn)的時候重要的辯論題。
我想先給大家分享兩個小故事。第一個故事是1999年我剛進(jìn)公司，去附近的一家餐館吃飯，餐館墻上寫了兩句話，第一句話是：“客戶永遠(yuǎn)是對的�！钡诙湓捠牵骸芭c第一句話不符合的請參照第一句話。”當(dāng)時我還挺納悶的，怎么跟華為的“以客戶為中心”這么像，后來我問了餐館的經(jīng)理，他說就是跟華為學(xué)的。第二個故事是2004年我去歐洲做市場拓展的時候，歐洲的客戶對我們很沒信心，不相信中國有公司能夠在通信行業(yè)做出這么復(fù)雜的高科技產(chǎn)品。為了解決客戶對我們沒信心的問題，我們首先得讓客戶相信我們有能力。對此我們策劃了“回國之路”：帶著客戶到香港PCCW（電訊盈科）的3G試驗點去看我們的樣板、去深圳總部參觀、去上海和北京研究所參觀與交流。此行四站下來，大部分客戶已經(jīng)眼見為實地感受到華為是一家優(yōu)秀的公司。除此之外，剛開始我們的英語也很差，客戶提的一個問題我們只能大概聽懂一半，甚至三分之一，因此無論客戶問什么，我們第一句的自然反應(yīng)都是“Yes”，后來我們在歐洲客戶那里都被調(diào)侃為“Mr. Yes”。我想告訴大家的是：把“以客戶為中心”寫到墻上如同掛在嘴邊一樣很容易，但把這六個字真正踐行并產(chǎn)生結(jié)果卻要付出智慧與心力。
跟大家分享一下我們在歐洲突破市場的故事。有一次我們在與西班牙客戶交流的時候，客戶提了一個看起來很簡單、現(xiàn)在聽起來也不復(fù)雜的需求�？蛻舻腃TO說：“我們?nèi)トS利亞的高鐵，沒有連續(xù)覆蓋高速無線的解決方案。”他們咨詢現(xiàn)在的供應(yīng)商，供應(yīng)商說這不是他們主流的需求，需要兩年后才能提供版本。當(dāng)客戶提出這個困擾之后，我習(xí)慣性地回答：“Yes！我們也許可以幫忙解決�！焙竺嫦肓讼耄覀冞�沒有做過這種解決方案。于是我們讓客戶給我們?nèi)齻�月的時間，我們把需求帶給研發(fā)進(jìn)行研究。研發(fā)收到客戶需求后立即組織分析，試圖創(chuàng)建場景，馬上租下了上海磁懸浮列車的沿線24公里，建設(shè)了二十幾個基站做高速覆蓋，重現(xiàn)和測試所有場景，驗證我們的解決方案。兩個半月后我們把客戶帶到了第一節(jié)車廂，現(xiàn)場演示連續(xù)覆蓋、話音功能。整個過程結(jié)束后，客戶對我們說：“從來沒有體驗過有企業(yè)這么重視我們的需求，響應(yīng)也如此之快。”這就是我們真正大規(guī)模突破歐洲市場、獲得客戶信任最簡單也是最重要的方法：創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。
什么是以客戶為中心？第一，它代表一種態(tài)度，我們是一家以市場和客戶需求為導(dǎo)向的公司。第二，誰是客戶？這或許要辯證地看。之前我們做CT行業(yè)，世界上所有的運(yùn)營商都是我們的客戶；之后，我們做企業(yè)網(wǎng)，所有的NA（價值客戶）都是我們的客戶，包括地鐵、機(jī)場及世界500強(qiáng)的制造公司等；現(xiàn)在我們做消費(fèi)品，在座的各位都是我們的客戶。隨著我們涉及的行業(yè)越來越廣，以客戶為中心，實際上講的是怎么樣以市場為驅(qū)動。所以，無論大家以后是做研發(fā)還是市場，都要學(xué)會辨別誰是真正的客戶，以及什么才是真正的客戶需求。
問：針對我們公司在市場上競爭力不強(qiáng)的產(chǎn)品，應(yīng)該怎么去跟客戶搭建關(guān)系、構(gòu)建信任、做成訂單呢？
彭博：To B領(lǐng)域的重點是建立兩家公司之間的信任和人與人之間的信任。信任是一切交易的基礎(chǔ)。在公司發(fā)展的歷程中，我們不敢說在每一個領(lǐng)域里，我們的產(chǎn)品都是最好的，但作為一個銷售，與客戶建立信任的第一階段是職業(yè)化。職業(yè)化就是給客戶帶來價值，尊重客戶。從簡單的小事做起，開會不遲到，會前認(rèn)真準(zhǔn)備，尊重客戶，有問必答，客戶交代的問題有始有終，有反饋。第二階段是客戶對你個人的認(rèn)同，包括：你的能力、認(rèn)知、對行業(yè)的洞察以及對事物的判斷。這些能力不是一朝一夕能形成的，需要你在工作中不斷積累、沉淀。比如，作為一名運(yùn)營商的銷售經(jīng)理，你對網(wǎng)絡(luò)知識、產(chǎn)品演進(jìn)、行業(yè)洞察是否有自己的見解？學(xué)習(xí)是一件終身的事情，也是一件時刻發(fā)生的事情。我們需要不斷充實自己，增強(qiáng)自己的見識、能力、認(rèn)知。第三階段是公司與公司之間的認(rèn)同。我們不是每一個產(chǎn)品一開始就有競爭力，甚至有一些是開始時落后于競爭對手，但為什么客戶仍然愿意選擇華為呢？原因很簡單，客戶知道華為一定會不斷改進(jìn)，不斷把產(chǎn)品做好，甚至做到全球最好。今天大家津津樂道的智駕，其實我們從2016年就開始投資研發(fā)了，2017年有3000人的團(tuán)隊，到今天我們依然每年有3000人投入研發(fā)。華為的特點就是：要么不做，一旦決定要做，就一定會把它做到最好。
在過去20年甚至更長的時間里，客戶對華為建立起長期的這種認(rèn)知，是我們持續(xù)通過產(chǎn)品的能力、服務(wù)、團(tuán)隊給客戶帶來的。具備這些認(rèn)知，無論市場多么挑戰(zhàn)，我相信你都能把第一單賣出去。
問：做好什么準(zhǔn)備才能去海外，有常駐的機(jī)會嗎？海外的客戶和國內(nèi)的客戶有很大的不同，在自我轉(zhuǎn)變上有什么困難？
彭博：這25年里很多人問過我同樣的問題。我鼓勵大家趁早去海外，青春須早為，豈能長少年。我希望你在中國市場先做兩三年，無論從能力上還是與客戶打交道上，先把自己的能力鍛煉培養(yǎng)起來。為什么要趁早呢？因為人在一個穩(wěn)定的環(huán)境里會有安逸的心理，當(dāng)你習(xí)慣了一種工作方式，你想再跳出去其實很難。所以“趁早”包含了三層意思：第一，要盡早地去看看世界。你會發(fā)現(xiàn)在海外留學(xué)，從宿舍到教學(xué)樓兩點一線的生活，和每天早上起來一睜眼就有大量工作上的問題要解決的生活，所經(jīng)歷的問題和挑戰(zhàn)是完全不一樣的。第二，在你身體有足夠的動力和能力去支配的時候，多去不同的地方看看，多與不同的人打交道，取長補(bǔ)短。當(dāng)你有了家庭或者年紀(jì)大了之后，你會有很多牽絆，二十幾歲正是你可以肆意揮灑年輕歲月的階段，你未來肯定會有非常多的人生感悟。第三，20到30歲這段時間，是你構(gòu)建整個人生和價值觀基礎(chǔ)框架體系的重要時刻。我的人生里有很多價值觀是在我28歲到35歲外派的這一段時間構(gòu)建的，在接觸多元化的元素之后我對整個世界的看法、對人生的態(tài)度、對價值觀的判斷、對成功的定義等都有了截然不同的看法。我每到一個地方出差最喜歡干三件事：首先，我會去吃當(dāng)?shù)刈畹氐赖牟宛^，因為餐飲是一個特別多元化的地方。其次，我喜歡自己在當(dāng)?shù)刈畹湫偷纳鐓^(qū)里面開車或走路，走走轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。最后，我會嘗試學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐恼Z言和了解文化。我剛?cè)ハ愀酃ぷ鞯臅r候，我既不會說粵語也不會聽粵語，第一次見客戶的時候，客戶說粵語，我說普通話，過了兩分鐘我們發(fā)現(xiàn)彼此都沒有聽懂，然后我們就轉(zhuǎn)向用英語聊。回去后我覺得作為一個銷售，我到香港來卻不會當(dāng)?shù)氐恼Z言，我怎么融入進(jìn)去呢，于是我就下定決心學(xué)會粵語。不到一年的時間，我就可以熟練地與本地人用粵語交流。華為是一家全球化的公司，我們自己也要在全球化中成長。
問：面對現(xiàn)在全球供應(yīng)鏈的不確定性，華為供應(yīng)鏈?zhǔn)遣扇∧男┎呗詠肀ＷC供應(yīng)鏈的韌性和可持續(xù)性的？
彭博：第一，制裁給我們造成了巨大的不便，但我們整個研發(fā)團(tuán)隊和供應(yīng)鏈的同事花了5年的時間，基本上實現(xiàn)了我們供應(yīng)的獨(dú)立。不敢說后無來者，但絕對是前無古人。我們完全有理由、有自信給自己一點掌聲。第二，我們一定要持續(xù)保持開放，如果華為變成一個以中國市場本土供應(yīng)鏈為主的公司，我們就會變得封閉，而絕對的封閉就是死亡。所以我們?nèi)匀幌Ｍ腿蛞涣鞯墓⿷?yīng)商合作下去。任總對我的要求是“應(yīng)買盡買”，只要能合作，就繼續(xù)合作。我們尤其要感謝在我們最困難的時刻持續(xù)支持華為的全球伙伴，滴水之恩，涌泉相報。
問：“天才少年”的人才引進(jìn)對公司的戰(zhàn)略意義是什么，現(xiàn)在影響力又有哪些？未來公司是否還會繼續(xù)沿用這樣的人才引進(jìn)或者專家培養(yǎng)計劃？
彭博：首先，“天才少年”是對于加入華為之前的優(yōu)秀年輕人的稱號。加入華為后，大家都是華為員工，不看出身，不看資歷，只看貢獻(xiàn)。你們進(jìn)入公司6個月以后就會發(fā)現(xiàn)沒有人會問你是哪個學(xué)校畢業(yè)的，是什么學(xué)歷。華為堅持以結(jié)果來衡量個人，“天才少年”進(jìn)到華為后也要通過辛勤的工作和對公司的持續(xù)貢獻(xiàn)才能真正成為公司未來的優(yōu)秀人才。第二，我們提拔干部的原則從來都很簡單，就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。任總說過，“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍�！比A為公司所有的高層干部都強(qiáng)調(diào)基層和海外這兩個最核心的經(jīng)驗。第三，華為公司給年輕人最好的回報就是機(jī)會和信任。我在1999年剛進(jìn)公司的時候和同期的同事捶胸頓足地說我們“出生”晚了，因為跟我們同齡的同事已經(jīng)當(dāng)上部門總監(jiān)了，而我還是個小兵。這20多年來公司高速發(fā)展，從7000人到20萬人，收入從100億增長到最高時8000多億人民幣，這是那時的我沒有想到過的。在我24歲的時候，公司讓我做了主管，我誠惶誠恐地問為什么是我，到我28歲的時候做了系統(tǒng)部部長，我才領(lǐng)悟到對你最好的公司，永遠(yuǎn)是給你機(jī)會和信任的公司，敢讓你去闖，敢給你機(jī)會，無所畏懼。
所以我覺得大家不要去在意天才少年，或是學(xué)歷的事情。第一，一切以結(jié)果出發(fā)，不要考慮自己的出身，華為是一家評價相對公正的公司。第二，從基層做起，不斷地積累經(jīng)驗。從短期來看，你可能覺得沒那么重要，但從長期來看，它一定是有價值的。第三，機(jī)會和信任是給年輕人最好的禮物。
問：您這25年里去過很多地方，是什么驅(qū)動您進(jìn)入這么多領(lǐng)域并都能在各領(lǐng)域深耕？
彭博：很多同事問我為什么會在這家公司做這么久，我也問過自己這個問題。一開始進(jìn)公司我給自己定的目標(biāo)是至少做到10年以后我再考慮走，結(jié)果到第10年的時候，我壓根沒有考慮過這個問題。公司在我的成長過程中不斷給我設(shè)置新的機(jī)會和挑戰(zhàn)，使我根本沒有機(jī)會去想離開的事情。我不敢說我在每一段工作經(jīng)歷都如饑似渴、沉浸于工作和學(xué)習(xí)，但我確實在每一段工作中都收獲了喜悅和成長。在歐洲工作的8年，讓我對人生觀和價值觀有了改變。人生最寶貴的東西是什么？地位和財富都只是人生體驗的一種手段。當(dāng)你真的哪天走不動了，生不帶來、死不帶去的東西你都帶不走，你唯一能回想起的是這一生看過的風(fēng)景、經(jīng)歷過的事，尤其是這一路自己的成長故事。促使我不斷挑戰(zhàn)自己和留下來的，是不斷有新的東西促使我去學(xué)習(xí)、去成長，這就是我人生最寶貴的財富。也許哪一天我干不動了，絕對不是因為體力不支、腦力不支，更不是因為其他原因，可能就是我的成長放緩了。
問：我即將踏入一個新的環(huán)境，遇到很多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)給我?guī)沓砷L的同時，也會給我?guī)泶煺�。我該如何保證自己不被挫折感淹沒，持續(xù)吸收知識，不斷成長呢？
彭博：第一，時刻保持樂觀積極的心態(tài)。無論是做產(chǎn)品開發(fā)還是市場，都沒有常勝將軍，我們需要善待每一次成功和失敗，保持一顆平常心。2019年《華為人》報讓我寫一篇文章回憶在歐洲拓展的經(jīng)歷，其中有一個小故事講到我們從2005到2010年拓展德國的一個客戶，屢敗屢戰(zhàn)。2005年我們第一次去德國做拓展的時候，客戶對我們超級不認(rèn)同，這個客戶我們拓展了5年。2007年招標(biāo)的時候我們失敗了，客戶跟我說：“Vincent，我知道你們特別想要這個項目，但是我們跟西門子的人合作了20年，我們對他很信任，還是決定選諾基亞西門子�！蔽耶�(dāng)時就跟他說：“中國人有一項美德是patience，我們非常有耐心，不管你這次選沒選我們，我們還會繼續(xù)在你左右，只要你們有任何事情需要，我們都會隨時出現(xiàn)�！币恢钡�2009年客戶發(fā)4G牌照的時候，客戶特別興奮地給我打電話說：“這一次4G你們一定要拿下�！睆拈_始發(fā)實驗局的牌照到測試再到后面客戶一路告訴我們怎么贏得信任。在2010年7月14日，那天我正在參加法國國慶閱兵，客戶給我打電話說：“我特別高興地告訴你，我們決定在德國給你們60%的份額，把柏林、漢堡、慕尼黑、斯圖加特這些最重要的城市全部給你，這是我們合作的一個歷史性的歷程�！蔽覀儑@一個客戶、一個項目前前后后用了5年的時間，用一點一滴的細(xì)節(jié)建立起客戶對我們的信心。
第二，在我工作的前10年我喜歡特別機(jī)靈聰明的下屬，一學(xué)就會，一點就通，后續(xù)我發(fā)現(xiàn)好像光聰明還不行，還要能把事情干成。我發(fā)現(xiàn)凡是能進(jìn)華為的人，無論是智商還是體力，其實沒有太大的差異。之后，我特別喜歡有韌勁的下屬。行百里者半九十，真正在面對困難時咬牙堅持下去把事情做成的人非常少。
總之，面對挫折，我們首先要保持樂觀的心態(tài)，把自己調(diào)整過來，別被挫折嚇倒，交一個朋友也好，有一個愛好也好，把情緒排解掉。你要相信有所成就的人，一定是既聰明又勤奮，還特別有韌勁的人。韌勁不是生來就有的。我感覺要是我沒進(jìn)華為，我的性格可能跟現(xiàn)在完全兩樣。比如說我可能是一個特別懶散、喜歡自由的人，現(xiàn)在工作把我變成一個特別有計劃性、自律、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜�；我原來可能是一個特別有拖延癥的人，現(xiàn)在不敢了，因為很多事情都等著你決策；我原來可能是見到困難就往后退的人，但做了很多事情以后，我逼著自己咬牙也要堅持下去。所以，我不認(rèn)為韌勁是生來就有的，它是你在經(jīng)歷過很多事情后對自我的一種約束和要求。保持樂觀的心態(tài)，咬牙堅持到最后就是成功。
問：三折疊屏手機(jī)會延續(xù)甚至超越Mate 60系列的成功嗎？對比終端業(yè)務(wù)，這兩年運(yùn)營商業(yè)務(wù)增收稍顯遜色，您覺得運(yùn)營商業(yè)務(wù)要實現(xiàn)兩位數(shù)級別的增速，突破方向或者契機(jī)在哪里？
彭博：去年大家叫Mate 60為“爭氣機(jī)”，但我們創(chuàng)造利潤最大的不是這款手機(jī)，而是我們的Mate X5和Mate X3。三折疊手機(jī)的發(fā)布，證明華為在折疊領(lǐng)域的領(lǐng)先，因為三折疊的良率很難做。三折疊展開后會比雙折疊厚一點，當(dāng)折疊屏打開后是個10.2英寸的屏，我覺得這肯定是個爆款，但爆款不一定是說它會賣1000萬臺，因為市場的需求有限。
坦白來講，這兩年終端能活下來，有國民對華為品牌的熱情，未來要把產(chǎn)品做好還有很長的路要走。但好的情況是麒麟芯片回來了，鴻蒙單框架正在往前積極推進(jìn)，這是我們今年最重要的事情。終端業(yè)務(wù)發(fā)展快、增長好，不過今天給華為公司貢獻(xiàn)最大收入和利潤的仍然是ICT，ICT依舊是整個華為公司經(jīng)營的壓艙石。從3G、4G、5G到5.5G，運(yùn)營商業(yè)務(wù)已經(jīng)是一個非常成熟的市場，我不認(rèn)為它會再有100% 、200%的爆發(fā)式增長，但運(yùn)營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域仍然是我們鍛煉年輕人很好的地方，因為它特別系統(tǒng)和全面，是我見過所有To B市場里要求最高的。運(yùn)營商業(yè)務(wù)肯定不會像終端業(yè)務(wù)一樣快速增長，但它是一個穩(wěn)定貢獻(xiàn)利潤、對公司經(jīng)營至關(guān)重要的市場。同時，運(yùn)營商業(yè)務(wù)對人的綜合素質(zhì)要求極其全面。我鼓勵你們扎扎實實地在運(yùn)營商摸爬滾打5到7年后，再考慮將來在自己最感興趣的領(lǐng)域做下一階段的發(fā)展。公司給年輕人非常大的選擇空間，為了鼓勵人員流動的自由，甚至強(qiáng)行規(guī)定只要員工轉(zhuǎn)部門，原部門是不能阻攔的，這是非常好的。
問：去年7000億元的總營收，數(shù)字能源和云計算板塊只占了1000億元左右，站在領(lǐng)導(dǎo)層角度來看是怎么規(guī)劃數(shù)字能源的？我該怎么去規(guī)劃我的職業(yè)生涯？
彭博：過去幾年，任總在戰(zhàn)略管理上有兩個非常大的決策，第一個就是堅定主航道不動搖，第二個就是要“砍雞頭”。華為在做縱深行業(yè)戰(zhàn)略投入和決定的時候是很謹(jǐn)慎的，里面有很多先決的條件。比如：賽道要足夠長，足夠大，技術(shù)迭代的速度要足夠快，符合華為高投入、高回報的特點。所以你不會看到公司今天決定做這個，明天又決定做那個。數(shù)字能源是一個很好的賽道，但任何賽道都有它厚積而薄發(fā)的過程。同ICT 20年的積累、終端接近15年的積累比，數(shù)字能源和云計算目前是小BU（業(yè)務(wù)單元），但是你敢說20年以后不會成長到同樣的高度嗎？我認(rèn)為能源是未來最大的三個產(chǎn)業(yè)之一，能源的革命包括可再生能源、電網(wǎng)、新能源車等，是一個巨大的賽道。目前中國可再生能源的占比已經(jīng)超過30%，在新疆、寧夏、甘肅、內(nèi)蒙古等省區(qū)，可再生能源占比非常高，我們已經(jīng)在一場能源更替和革命的前夜，核心問題是：華為做什么，華為能不能做好。這個問題交給你們10年以后來告訴我們答案。
問：作為一個資深的管理者，對組內(nèi)較有個性的員工要怎么進(jìn)行管理？分配工作時怎么能更合理一些？
彭博：從管理的技巧來講，這需要靠你在未來從事的管理崗位上摸爬滾打積累經(jīng)驗。在從個體貢獻(xiàn)者到團(tuán)隊管理者轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，我有三個感受：第一，要包容，容忍不如你的人，容許有差異化的人。第二，要學(xué)會授權(quán)，并做好信任與授權(quán)之間的平衡。有的主管一放就全放下去了，所有的事情全交給下屬干，自己啥都不干了，你問他事情進(jìn)展的時候一問三不知，當(dāng)甩手掌柜；也有主管什么都不放，全抓在自己手里管，事無巨細(xì)，下屬不敢承擔(dān)責(zé)任，不敢獨(dú)立做決策，下屬永遠(yuǎn)成長不起來，他只是應(yīng)聲蟲和執(zhí)行者。所以，當(dāng)你選擇授權(quán)與信任的時候，要做好過程的監(jiān)督、結(jié)果的跟蹤和項目的復(fù)盤，幫助團(tuán)隊成長。但如果你覺得一件事情對你和團(tuán)隊非常重要，就要學(xué)會一竿子插到底，管細(xì)節(jié)，因為戰(zhàn)略決定你的方向，但是細(xì)節(jié)決定你的成敗。第三，要花更多的時間，學(xué)會如何從管事情變成培養(yǎng)人。以上三點送給要轉(zhuǎn)身成為管理者的同事們。好主管不在于對下屬的態(tài)度，簡單看就三個事情：第一，關(guān)鍵時候敢給下屬機(jī)會；第二，出了問題，主管扛，而不是讓下屬扛責(zé)任；第三，真正花時間幫下屬改正缺點，提升能力。我覺得只要做到這三條，在下屬眼里一定是個好主管。
問：我們在工作之中肯定會遇到一些不合理的需求，包括內(nèi)部或者客戶界面，遇到不合理的需求，我們應(yīng)該怎樣去解決？
彭博：首先，我們行業(yè)內(nèi)大部分的客戶需求還是比較合理的，無論在中國，還是全球。我們跟客戶之間已經(jīng)建立起了一個長期的信任、共贏的關(guān)系。像你說的這種客戶可能是突然碰到了比較緊急的情況，比如：他們今年的建設(shè)需求特別大，但是他們今年的整個預(yù)算已經(jīng)花完了，明年的預(yù)算還沒來，客戶希望折扣給的高一點，幫他渡過某一件事情的難關(guān)。做生意講的是彼此之間的認(rèn)同，你覺得特別不合理，大不了不賣，這個選擇權(quán)還是有的。但如果你覺得不合理，還堅持想做這單生意的時候，其實客戶可能就有一定合理的存在。不能片面地去判斷合理性。
其次，對待內(nèi)部的不合理就特別簡單，公司有很多的投訴熱線可以反饋。如果你碰到一個主管特別偏心，你可以轉(zhuǎn)部門、投訴；如果績效給你打C，你可以申訴。公司評價還是客觀公正的，大家唯一需要做的事情就是在公司努力干，干出結(jié)果，得到更多的機(jī)會和信任。我在公司工作25年，總體來講，內(nèi)部的氛圍是非常簡單的。
寄語和祝福
第一，全力以赴地對待每一件事和每一份工作。全力以赴和盡力而為帶來的結(jié)果是完全不同的。我在華為公司的第一個工作崗位是客戶工程部，做了1年6個月的接待經(jīng)理，這段經(jīng)歷對我?guī)椭貏e大。我們常說做事情永遠(yuǎn)要做好計劃，但計劃不如變化快。一個客戶到深圳3到5天行程，你如果不做計劃就完蛋了。但等客戶到了深圳以后，你會發(fā)現(xiàn)你做的所有計劃全部都要調(diào)整，客戶可能5分鐘之前是一個主意，5分鐘以后又是另外一個想法，然后你就得調(diào)動所有的資源去為他的變化的想法服務(wù)。作為接待員需要有大量的知識，你在工作中的每一個崗位，將來一定會在某一天給你帶來價值，只要你用心去學(xué)。
第二，敢于挑戰(zhàn)自我，敢于面對困難。我覺得真正的優(yōu)秀不是別人逼出來的，是自己跟自己死磕出來的。我剛?cè)W洲做市場的時候，對市場完全一無所知，英語也說得不好，對歐洲也一無所知。我認(rèn)為要有樂觀的心態(tài)，無知者無畏的勇氣，敢于挑戰(zhàn)自我的精神，敢于面對困難和承擔(dān)責(zé)任。每給你一次機(jī)會，給你一次信任，讓你面對一個困難，承擔(dān)一個責(zé)任，其實是在逼你快速成長。挑戰(zhàn)自我，面對困難，敢于承擔(dān)，會對你未來面對職場很有幫助。
第三，年輕人一定要抓住機(jī)會去增長自己的知識、閱歷，多出去看一看這個世界。你才會知道原來非洲這么豐富多彩，你才會知道歐洲的人文歷史這么讓你著迷，你才會知道原來拉美真的是物產(chǎn)豐富、人民特別熱情的一塊樂土，你才會知道這個世界差異這么大。如果你都沒有看過世界，你哪來的世界觀？
第四，保持樂觀的心態(tài)。失望和希望，常常都在同一條路上，如果先迎接你的是失望，那么希望也一定就在不遠(yuǎn)處。有危才有機(jī)，我認(rèn)為這個世界最后成就的一定是既聰明又勤奮，還有韌勁的那一群人。
我在歐洲工作過很長時間，記得在德國的時候，讀過弗洛伊德寫過的一段話，中文的大意是，當(dāng)你老的時候，回首往事，你人生最精彩的、讓你印象最深刻的、讓你最難忘的，其實可能就是當(dāng)下讓你覺得最痛苦的那一件事情，是你為之奮斗的事業(yè)。我把這句話送給大家，謝謝大家！ 
